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第27章（第1页）

管和帮的区别

我们从日本伊藤洋华堂的例子中可以得到很多启示。

伊藤洋华堂从1982年开始进行新流通革命，一直坚持经营革新，在零售领域已成为世界上规模最大的公司。

1967年到期1982年的15年里，伊藤洋华堂创造了年零售额增长32·4的惊人纪录。

1983年2月，这个公司第一次出现了销售利润比前一年同期减少9·3的情况。

其实，在当时这是整个流通界普遍存在的极为普通的趋势。

然而，他们并没有把这种现象看作是由于长期高速成长伴随而来的暂的后遗症，或者是两个景气高峰间的调整时期。

他们并不满足于这样的解释。

他们采取了周密的对策，最后发现这是一个序幕，它预示着一个供过于求、“卖不动的时代”

即将来临。

伊藤洋华堂是靠销售至上保持稳定高收益的企业，他们也曾为此受到鼓舞。

然而伊藤洋华堂敏感地认识到，如果不通过一场痛苦的革新来增强适应变化和顾客需求的力量，那么，不管过去的成就多么辉煌，也无法保证未来。

这个公司在正式开始经营革新的前夕，即于1981年秋，进行了一项关于总公司与各门市部交流情况的调查，结果确实令人惊讶。

每个门市部从总公司收到的文件，平均一个月竞达4500件。

一个月按30天算，每天要处理150件。

由于企业的发展出现了商品供过于求的情况，顾客有了选择商品的余地，而且随着选择范围的扩大，顾客的要求日益多样化。

在这种情况下，总公司的真正任务应该是适时而又切实地帮助销售现场进行工作，因为只有在那里才能直接体会到顾客的动态。

但是，总公司却用“为管而管”

的管理方法，把销售第一线的负责完全束缚在公文报表上。

门市部负责一天24个小时全用来处理公文还觉得时间不够用，结果根本谈不上去了解顾客的变化和要求，更谈不上去采取有效措施适应这种变化和要求。

伊藤洋华堂为了解这个问题，一举推行全面组织改革，来了个4500的人事大调动，终于取得成功。

而他们改革的重点始终放在体制的改革上。

伊藤洋华堂的成功是一服清醒剂，我们从中得到启发，重新反省自己。

不过，为了巩固这个成功，首先要改变公司全体职员的意识。

尽管改革了体制，也换了人，如果执行这个制度的人的意识没改变，复旧的可能性始终存在。

正象第一线的人员，注意倾听顾客的呼声，全心全意为顾客服务一样，我们管理部门也需要把营业、生产、服务部门看作是自己的顾客。